——国务院国资委研究中心主任

如何衡量两类公司推进改革是否成功？

一是国有资本投资运营公司是否成为了各个地方政企分开，政资分开，所有权和经营权分开的工具。两类公司设立最核心的目的就是为了进一步推进政企分开、政资分开。 

二是这两类公司是不是建立起富有活力的国有资本和劳动力相结合的制度。比如合伙人制度，分红权探索，中长期激励探索等等，没有这些制度效果不可能好。

三是两类公司是否真正发挥国有资本的主导作用，能够成为有效的调整国有经济的市场主体。

四是两类公司要成为探索中国特色的产融结合的新模式。

两类公司的改革也是刚刚开始，在政企关系，产权关系，布局结果等新模式上，必须要以更大的探索力度来破解难题。

——天津市国资委总经济师

天津市推进国企混改是根据天津市发展的新常态，着眼体制机制改革，激发企业活力做出的重要决策。本轮混改的首要目标就是解决体制机制问题，核心在于所有制变革，鼓励各所有制之间相互融合，真正把有实力的社会资本和战略投资者引进来。为促进国企混改，让靓女更有吸引力，提升平女品质，给丑女配嫁妆。天津市国资委正在按照市委、市政府的要求，大力推动这一工作。

——原国务院国资委改革局副局长、中信证券董事总经理

混改，在若干环节上要把握好，一是方式上，现在大体就是两种，第一种是对于非上市公司层面是通过产权市场，比如天津这一轮混改，大部分是非上市公司。第二种是通过资本市场推整体上市，或者说有的是直接在上市公司做混改，这两个方式是比较清晰的。二是对象上。一是引外部战投，一是员工持股。在引战投时一定要有协同性，企业要对自己的发展战略非常清晰的前提下才去引战投。另外么引进战投就要改变体制机制，混改一定是缺什么补什么。员工持股则要解决激励约束问题，要激励那些核心骨干，因此主要是要解决激励机制问题。

——天津津联投资控股有限公司总经理

混改是个大课题,在这个过程中我有些问题值得我们思考和研究。

第一,根本问题是要解决机制体制问题,混改一定要激发国有企业的活力,在这个过程中要调整重点行业的战略发展需要,因地制宜、因情施策,特别注意好结构转型的问题,在这方面也有经验和教训值得我们学习。

第二,交易定价的环节要把握好。既要按照市场原则,又要引进企业家,解决协同的问题。在实际操作中怎么科学的把握平衡,需要根据自己的实际和能力。

第三,津联控股全程参与混改,包括混改以后我们需要承接一部分股权,维护国有资产的安全。那么如何完善管理体制,建立政府和监管部门,投资运营公司的三重管理架构,建立好履行决策的监管机制,科学把握好各级授权关系和实施进程,平衡好各方的利益关系,是我们在混改过程中需要重点研究的课题。

——湖北省宏泰集团董事长

湖北国有企业的比重不大，因此我们的定位不是为了简单赚利润，而主要是服务战略和大局。确定的是，我们要加大投资新兴产业，并最终进行产融结合。因为投资和运营不可能完全分开。目前，我们投资的新兴产业包括有北斗导航系统和芯片制造企业，并且拥有金融行业的9块牌照，也已经成了湖北银行的第一大股东。

我们认为，平台很重要的目标就是通过股权的整合，用一个战略目标做大做强我们的国有企业，这个平台最终运用的成功与否，取决于资本运作的水平，这也是我们下一步的核心竞争力。如果股权全部集中到我们这个平台上，那么最终投资水平，决定了国有资本投资运营平台是否运作成功。

——安徽省国有资产经营公司总经理

安徽省国资系统企业混改有一些典型案例，一是招标集团，一是建筑设计院，一是水利集团下的水安集团。在2010年前后，做了员工持股，这些企业员工持股比例大概都在45%左右，原来设计院的人员流动性比较大，但是通过了混改改变了局面，近年发展都比较好，院所一年有2亿——3亿的收入。招标集团也是，招标行业的市场不大，但我们的招标集团现在能做到全国招标代理行业的前列。水利设计院近几年业务也非常快，这是混改的效果。应该说，在上一轮混改中，企业积累了丰富经验。

关于国有资本运营公司的做法，有些设想，第一要积极股权运作，第二要加大资产处置和管理，第三是做投融资的平台。

——河北省国有资产控股运营有限公司副总裁

2016年，河北省委、河北省政府为贯彻中央国资国企改革精神，部署省属国有企业改革的任务，结合其他省的一些做法，把河北国控明确定位为国有资本的投资运营试点平台。

国有资本运营试点是一项全新的工作，试点工作是极其复杂，也是探索性很强的工作，没有成熟的、成功的模式和经验，只能摸着石头过河。

一是加强顶层设计，全面深化改革。我们的改革试点方案做的比较深入细致，先后到北京、上海等地进行学习，吸收了兄弟省市的经验。首先，我们在功能定位上体现了平台特点，一是作为改革的抓手，二是作为改革的推手。

二是明确发展目标，河北省委、河北省政府确定了要把全省的行政事业单位所属的国有资源、国有资产，国有资本通过平台整合资源，把国控迅速做大，争取打造过千亿的省级的国有资本平台。

三是明确任务，建立了公司本部专业平台的架构，突出五项职能：党建工作、战略职责、资源配置、融资筹资和风险管控。

——云南国有资本运营有限公司副总裁

云南资本是2016年挂牌的公司,迄今我们完成了三个定位：

第一块职能,实行股权管理,实现国有资本的管理,实现价值增值,我们的投资在一年时间当中发展非常快。我们理解,既然被称为国有资本运营公司,就是要把政府交给我们的任务完成好,使国有资产实现增值保值,这应该是最基础的职能。

第二块职能,主要是作为云南省政府、云南省国资委的平台推进改革、深化改革,其中混改是重要的一方面。

第三块职能是承担云南省的产业升级和产业转型的任务,根据云南省的八大优势产业,通过市场化的方式完成升级和转型。

作为地方的国资运营公司,有两个很深的体会。

第一个体会,定位要准确。这个定位是跟每个地方的党委政府和各地的国资委希望国资运营公司承担什么职能或者功能,或者说当初成立的初衷是很有关系的。比如云南资本在云南省国资委监管的企业中是成立时间最晚的,但国资委认为云南资本质地干净,可以承担新一轮改革的任务,不像其他企业有一些历史遗留问题。

第二个体会,国有资本运营公司未来的成长和资本运营能力是密切相关的,虽然承担了大量政府的行政职能,但一定要按照市场化的要求来做。我们现在的管理模式,是只做资本层面的事,就是说从股权的层面进行管理。现在,大家都关心的是,国有资本运营公司核心的实质是授权,但授权范围包括哪些？怎么授权？各地现在都没有明确的说法。这是未来要解决的。

——广东恒健资本管理有限公司董事长

我们给自己定位和使命是服从广东省委广东省政府的战略部署，履行平台职能，促进省一级企业改革发展。

——带动社会资本，积极助力项目建设。前几年还促进了铁路的建设，2016年通过发起设立PPP投资基金的模式带动资金投资广州天河智慧城地下管廊项目；发起设立恒永投资基金带动资金35亿元，参与珠海港国际货柜码头（高栏）的建设和运营。

——发挥资产管理平台的作用，支持央企增强在广东的投资强度。联合中航工业设立中航通用飞机公司，推进珠海通用飞机产业基地开发建设；完成中广核股权确权，增资、出资设立股份公司并实现H股上市，组建规模50亿元新能源基金参与中广核新能源板块投资，持续加大在广东省清洁能源开发力度；推动湛江钢铁项目建设，提高央企在广东投资强度；贯彻落实中央和广东省供给侧结构性改革战略，淘汰落后产能120多亿，实现产业结构性转型升级。

——发挥国有产业投资发展平台的作用，支持广东省重大建设任务。完成珠三角城际轨道交通项目的融资；成功中标广东省铁路基金90亿元份额，支持广东省铁路投融资体制的改革。

——中国诚通集团董秘

作为国有资本运营公司,主要做布局结构调整。布局调整主要来自两方面：一是存量调整,意味着在供给侧结构性改革做了哪些工作？一是怎么做增量,运营公司能发挥什么作用？

在存量方面,我们化解中国铁路物资公司的债务兑换问题。主要通过诚通集团与铁路物资公司的团队一起在清欠、债务处理方面,通过自救处理债务,使铁路物资公司走出经营困境。另外,我们参股了国源煤炭资产管理有限公司,参股国源煤炭资产管理公司是供给侧非常实质性的操作,也是非常实质性的业务。另外,我们参与了中石化国勘公司的多元化改造。这是战略性任务。

在增量方面,我们成立了一些基金。除了发起成立国有企业结构调整基金外,我们通过混改基金帮助国有企业做混改,我们还和招商集团注册了一支并购股权的投资基金,主要做重组并购方面的业务。

 混改是国务院国资委下一步要做的重点工作,我们的基金一方面可以投资中央企业的混改项目,也可以投资地方企业的混改项目,希望能够一起合作。两类公司如何运作既是国资国企大背景下理论的命题,也是实践的命题。

我们作为战略投资平台有三种方式，一是参与上市公司定增，也是为下一步市值管理做准备。二是直接投资一些重大项目，参与了央企在广州的投资，现在正在与美国一家公司合作准备投资一家大型汽车项目，我们还和新加坡企业合作建立了一家医院。三是以基金的方式进行投资，站在广州国有企业发展的视角，我们成立了一些基金平台。比如股权基金，我们希望在我们投资的这些企业中能够成长出一些比较有影响力的企业。未来，我们想成立一个300亿左右的并购基金。

——成都工投集团副总经理

从我们的实践中，认为目前的国有企业混改有一些难题和困惑。

一是引进战投的问题，因为国企的混改是一个长期的过程，有可能横跨经济上行和经济下行的周期阶段。如果引进的投资人当中有一部分是战略投资人，有一部分是财务投资人。那么财务投资人基本上是以基金方式参与的混改，那就涉及到基金的期限，到期以后怎么处理？另外，如果引进民营的企业作为战投，但民资也有投资回报的要求，甚至他们还有对冲的条件。那么，在这轮经济下行过程中，参与一些公司混改，他们退出的空间显得比较小，很多工作变得较为困难。从操作层面来讲，我们进行混改不管在集团层面还是在二级公司层面，价值管理是核心。但是因为国企改革的目标呈现多元化，那么作为平台公司来说，怎么做好价值管理？这可能是混改非常重要的一个方面。

第二个难点，国有企业这几年的发展，包括这一轮的下行周期，都面临资产负债表修复的问题，涉及到国有低效无效资产的处置问题，在这个过程中引进好的投资人也很困难。所以资产负债表的修复也是下一步混改的一个难点。

第三，关于员工持股。员工持股一定要核心员工和管理层持股。如果核心员工和管理层未能持股，将引发企业发展和管理方面的问题。

——湖南国有资产经营管理有限公司总经理 

湖南省在国资国企改革中做了很多尝试，在实践中探索了经验，总结下来主要面临两个问题：一是平台怎么做？第二是混改怎么实施？在平台建设中有两点体会：第一，这个平台要么是服务，要么是服从，在市场化运作中，以问题和发展为导向，要不忘初心，第二，发挥国资国企改革的优势，要在资本和产业调整过程中起到推动作用。混改则是面临两个问题：一是激励问题，二是利益问题。核心员工的持股问题要解决，要保证机制和体制的完善。

——吉林省国有资本运营有限公司总经理

混改不是一混就灵，一改就灵，要看到在混改过程中也有失败的，也有成功的。先说教训，混改失败的一个很重要的原因就是在改革过程中，因为国有资本的所有人缺位，是委托代理关系，所以一旦国有资本的代理人有道德缺失或者能力不到位的时候，就会出现民营股东或者其他股东利用国有资本向民营股东输送利益的问题。有一些失败案例都是混改之后，企业大量向银行借款，最后导致企业被掏空，这是很深刻的教训。

当然也有成功的案例，比如我们一汽的零部件公司，引进了民营企业，从2007年混改之后到现在，这家公司效益持续稳定的增长，而且企业的运营管理越来越规范。   

还有一个问题，我们一直在强调，国企改革这么多年一直讲权责对等，应该是权责利对等，一定要考虑国企经理层的利益，我们对管理层始终是把利益放在明面上，这样有利于企业稳健的发展。现在很多公司不愿意谈利益，其实经营企业就是个利益分配的问题，这实际也是激励的问题。

——国资委研究中心企业改革处处长

国有资本投资运营公司如何服务于混合所有制改革？国有资本投资运营公司一是可以通过上市公司服务于混合所有制改革，2016年，我们对央企的上市公司进行了数据分析，总资产达到61.3%，利润总额76.2%，这意味着央企76.2%的利润，61.3%的资产来自于通过上市完成了混改的企业。另外，构建产业基金的方式参与混改，比如一些产业集团，像中石油、国家电网等都已成立了实力规模超强的金控平台，但仍然希望构建国有资本投资产业基金，很重要的原因是产业集团的一些投资在前期并不希望马上公开影响二级市场，这样，他们更多会采用组建基金的方式。

地方国有投资运营公司也比较青睐基金运作模式服务于混改，为什么？我们在具体调研中发现基金的决策方式非常灵活，化简了审批流程，这事实上已经是放权让利。二是基金的方式在分配上更加灵活，管理层的GP团队可以参与项目跟投，其实这就是一个典型的持股方式，这也是为什么很多大的产业集团都在做产业基金。

三是以员工持股的方式实施混改。员工持股是否可以在所有权与经营权存在割裂的情况下，让企业实现比较好的运营?这是现代企业管理所努力的方向。为什么说国有资本投资运营公司是试点？因为他们要试出来现代企业制度的制约平衡，试出来符合中国国情的现代管控模式，让企业成为市场的主体，这是未来的方向。